친환경 문재인 정부 속 개발주의의 그림자

- 박근혜 정부의 환경적폐 설악산케이블카, 규제프리존법 멈추라-

- 정부와 국회는 환경적폐에 침묵해서는 안된다-

  촛불이 만든 정부, 박근혜로 대표되는 대한민국 적폐 청산의 시대적 과제를 짊어진 문재인 정부는 역대 어느 정부보다 친환경적인 정부 행보를 보이고 있다. 탈핵, 탈석탄, 4대강 복원 등 지난 정부의 환경 적폐를 해결하는 것에 적극적인 정책과 의지로 화답하고 있다. 그러나 유독 토건개발에 관해서는 환경적폐 청산의 의지가 의심스럽다. 대표적인 것이 설악산 오색케이블카와 규제프리존법이다. 공교롭게도 이 두 가지는 박근혜 전 대통령이 강력하게 추진한 것들이다. 설악산 케이블카는 지난해 12월, 문화재청 문화재위원회가 부결시켰으나 양양군의 행정심판 소송으로 사업의 불씨가 다시 살아났다. 지난 6월 15일, 중앙행정심판위원회(이하 행심위)는 설악산케이블카사업에 대한 문화재 현상변경허가 거부처분 취소청구를 인용하는 결정을 내렸다. 즉 설악산오색케이블카 설치를 부결한 문화재위원회의 결정이 부당하다고 판결내린 것이다. 한편 지난 대선에서 규제프리존법은 당시 문재인 후보와 안철수 후보 간, 정책 대결의 시작을 알린 이슈였다. 안철수 후보의 규제프리존법 찬성에 대해 당시 문재인 후보 측은 규제프리존법이 환경, 안전 규제를 무력화하고 대기업에 과도한 특혜를 제공하는 박근혜 정부의 적폐라며 안철수 후보를 비판했다. 문제는 현정부의 이낙연 총리, 김동연 기재부 장관이 규제프리존법을 찬성하는 것이다. 지난 인사청문회에서 두 사람 모두 규제프리존법을 찬성한다고 밝힌 바 있다. 게다가 21일 통과한 추경예산안의 부대의견에는 현 정부가 규제프리존법의 연내 통과를 위해 노력한다는 주문이 여야 합의로 포함되었다. 설악산 케이블카 뒤에는 중앙행정심판위원회가, 규제프리존법 배후에는 총리실이 있다고 보아야 할까. 역대 정부 중 가장 친환경 정부라는 문재인 정부에서 우리나라 최고의 보호지역인 설악산에 케이블카를 놓으려하고 입지 환경 및 안전 규제를 무력화하는 규제프리존법을 추진하는 것은 선뜻 이해가 가지 않는다. 2017년 추경예산 부대의견에는 “(1) 정부는 「지역전략산업육성을 위한 규제프리존의 지정과 운영에 관한 특별법」의 통과를 전제로 반영된 목적예비비 2,000억 원이 연내 집행될 수 있도록 법안 통과에 최대한 노력 한다”라고 되어 있다. 추경 예산안에 정부와 국회의 의지가 숨어 있는 셈이다. 한편 설악산케이블카의 경우, 중앙행정심판위원회의 최종 결정은 재심의 없이 사업 추진을 할 수 있는 형성 재결과, 재심의 후 다시 사업 추진 여부를 결정하는 이행 재결로 그 해석이 나뉜다. 즉 문화재청은 행심위가 작년에 설악산케이블카 사업을 불허한 그 사유가 부당하다고 했을 뿐이지, 다른 사유로 재심의를 하지 못할 이유가 없다. 그런데 문화재청은 자신들의 독자적인 판단을 미루고 다시 행심위로 그 해석을 미루고 있다. 누구의 눈치를 보는 것인가? 탈핵, 탈석탄, 4대강 복원, 모든 국민의 관심이 집중되어 있는 인기 있는 이슈들이다. 반면에 설악산케이블카, 규제프리존법은 “지역”의 관심 이슈들이다. 상대적으로 관심을 덜 받고 있지만 이 이슈들이야말로 국토 생태 분야의 핵심에 해당한다. 문재인 대통령은 설악산 케이블카를 설치하라고 한 적도 없고, 규제프리존법을 추진하라고 지시 하지도 않았다. 그러나 침묵하고 있다. 그 침묵을 틈타서 세금을 낭비하여 국민을 가난하게 하고 환경을 파괴하는 개발이 하나 둘 씩 추진되고 있다. 탈핵, 탈석탄, 4대강 처럼 침묵을 깨고 환경 적폐를 청산해야 한다. 설악산케이블카, 규제프리존법, 지역난개발이 환경적폐인 이유는 단지 부패하고 무능한 박근혜라는 개인이 그것을 추진했기 때문이 아니라 이명박, 박근혜로 대표되는 부패한 토건경제가 경제와 환경을 파괴했기 때문이다. 대표적인 것이 4대강 사업이다. 보수 정권이 그것을 추진해서 이번 정권이 4대강 사업을 건드린다는 말은 어불성설이다. 마찬가지로 문재인 정부와 국회는 박근혜 정부의 환경적폐인 설악산 케이블카, 규제프리존법, 지역난개발을 침묵해선 안 된다.

2017.7.26

환경운동연합

공동대표 권태선 박재묵 장재연 사무총장 염형철

  지난 3년간 적자에 시달리던 한국GM이 군산공장을 폐쇄한다는 사실이 알려지면서, 공장의 노동자와 지역경제가 시름에 잠겼다. GM 본사의 글로벌 전략에 따른 예고된 수순이라는 분석과 낮은 생산성으로 인한 어쩔 수 없는 선택이라는 주장이 엇갈린다.

이런 일이 대개 그렇지만, 어떤 것이 사실인지를 가려내기란 어려운 일이다. 그렇다면 사실 여부를 가리는 작업을 잠시 뒤로 넘기고, 과거 GM이 경험했던 사례를 살펴보면서 이번 사태를 곰곰이 곱씹어보는 것도 하나의 방법이 될 수 있을 것이다.

GM의 창업과 전성기

1908년 창업 이후, GM은 앨프리드 슬론(Alfred Sloan, 1875~1966)이 회장을 맡으면서 당시 업계의 최강자였던 포드를 뛰어넘게 된다. 이후 포드는 한번도 GM을 능가하지 못했다. 슬론 회장은 그때까지 지배적이었던 기능별 조직(U-form Organizatio)을 사업부제 조직(M-form Organization)으로 새롭게 개편하는 혁신을 선도한 인물이었다. 그의 이름을 딴 경영대학원(슬론 스쿨)이 MIT에 설립되어 있다.

초기의 GM은 기업 규모의 확대에만 관심을 두고 방만하게 운영되었는데, 1923년 슬론은 회장이 되자마자 대대적인 조직 개편을 단행했던 것이다. GM의 비효율적이고 방만한 경영체제를 뜯어고치고, 분권화된 경영방식의 장점을 잃지 않으면서 사업부간 상호협력이 가능하도록 조직을 개편했다. 최대한의 분권화와 적절한 중앙통제를 가미한 혁신적인 경영실험이었다. 이를 통해 GM은 자동차산업의 일인자로 등극하게 된다.

제2차 세계대전이 끝날 즈음 미국은 세계 산업생산의 거의 절반을 담당하게 되었고, 이른바 빅3인 GM, 포드, 크라이슬러는 미국 전체 자동차시장의 90%를 점할 정도로 성장해 있었다. 이후 GM은 손익계산서에만 매달리는 재무 출신의 경영자들이 지배하는 회사가 되었고, ‘GM은 실패할 수 없다’는 오만한 인식에 젖은 채 경쟁력을 높이려는 노력을 게을리하게 된다.

 

1970년대의 위기

1960년대 말에 이르러 이미 세계 2위의 자동차 생산국이 된 일본과 독일의 폴크스바겐 등 소형차들이 미국의 자동차시장을 잠식하기 시작했고, 급기야 1973년 오일쇼크가 일어나자 미국 소비자들도 작고, 연비가 높은 일본과 독일의 자동차를 선호하게 되었다.

이러한 와중에도 GM은 여전히 대형차에 집착함으로써 작고 경제적인 세컨드 카를 원했던 소비자들의 욕구를 제대로 파악하지 못하는 우를 범하고 만다. 내부적으로도 노동자들을 로봇으로 대체하여 비용을 절감하려는 시도가 노조의 강력한 반발을 초래하고 말았다.

새로운 기술을 도입하면서 필연적으로 부딪치게 될 문제에 무지했기 때문이었다. 노동의 인간적 측면을 소홀히 하고, 기술의 효율성만을 강조하다 보면 그 기술의 효율성마저 달성하지 못한다는 것을 알지 못했던 것이다. 1960년대에 스웨덴 등 북유럽국가에서 정립된 이론인 사회기술시스템(socio-technical system)은 이처럼 기술변화에 따라가지 못하는 노동의 문제와 조직내의 사회적인 문제들을 그 대상으로 함으로써 노동의 인간화(Humanization of work)를 실현하려고 했던 이론이었다. 그러나 당시 GM에게는 대서양 건너 먼 나라의 이야기일 뿐이었다.

GM의 변신

1980년대에 들어서면서 GM은 일본 자동차회사의 눈부신 성공(값싸고 품질 좋은 차)이 무엇에 기인하는지에 대해 진지하게 검토하기 시작했다. 단순히 기술우위에만 의존하는 것이 아니라, 생산에 대한 접근방법이 다르다는 것을 깨닫게 된다.

학계에서도 일본계 미국인 3세인 윌리엄 오우치 교수가 미국기업과 다른 일본기업의 경쟁력을 분석하여 ‘Z 이론’이라는 가설을 내놓았다. 이에 따르면, 일본기업은 종신고용을 통해 평생직장이란 개념을 심어서 충성심을 유도하고, 품질분임조(QC)를 통해 작업의 구성원들이 의사결정과정에 참여하여 품질개선을 위한 공동작업을 하고, 자신과 회사를 위한 개선에 적극 참여한다는 것이다. 이처럼 오우치는 미국기업과 일본기업은 조직관리와 경영관리방식에 있어서 큰 차이가 있다는 점을 밝혀내고, 일본기업의 장점을 채용해서 미국기업에 적용할 것을 제안하였다.

결국 GM은 소형차 부문의 경쟁력을 높이기 위해 전면적인 조직혁신이 필요하다는 점을 깨닫게 되었다. 1983년 GM은 도요타(Toyota)와 합작하여 ‘누미(NUMMI; New United Motor Manufacturing)’라는 이름의 합작회사를 설립한다. 세계 최고 수준의 소형차를 생산하기 위해 경쟁자로부터 배울 건 배우겠다는 의지의 표현이었다.

새턴(Saturn) 프로젝트

경쟁력있는 소형차를 생산하기 위해서는 지금까지의 GM과는 결별해야 한다는 판단에 따라, 전혀 다른 차원의 혁신적인 회사를 설립하는 새턴 프로젝트가 계획되었다. 1983년부터 시작된 이 계획에 따라 1985년 GM의 독립자회사인 새턴(Saturn Corporation)이 테네시주 스프링힐에 설립되었다.

새턴의 설립에는 공장관리자, 생산노동자, 숙련기술자, 노조대표, 그리고 GM과 UAW(전미자동차노조)의 스탭들로 구성된 ‘99인 위원회’라는 노사공동 프로젝트팀이 그 중심에 있었다. 이들은 다른 기업들의 실태를 파악하기 위해 50개에 달하는 GM의 다른 공장들과 60개의 다른 기업들을 방문하여, 경쟁력 있는 기업의 성공요인을 나름대로 정리하였다.

1985년 GM과 UAW 간에 체결된 단체협약에는 이러한 새턴의 혁신적인 경영철학들이 곳곳에 들어 있다. 압축해서 말하면, 인간공학적이고 원가 효과성(cost effectiveness)을 가진 최첨단기술을 통한 생산, 새로운 인간관(인간에 대한 열린 태도)을 바탕으로 한 경영관리, 통합적인 경영시스템의 구축을 통해 새로운 개념의 혁신적인 소형차를 생산한다는 것이다. 이는 앞에서 언급한 사회기술시스템에 경영시스템이 가미된 신사회기술시스템, 즉 인간-기술-경영시스템에 의한 공동 최적화(Joint Optimization)를 이루어 혁신적인 기업이 되겠다는 것이다.

여기에 더하여, 새턴에서는 공동결정제도의 원조인 독일보다도 어쩌면 더 높은 수준의 노사파트너십에 의한 노사관계를 형성하였다. 현장자율 경영팀에 의한 노사 공동경영을 통해 새턴은 자동차 판매를 시작한 지 3년 만인 1993년에 처음으로 흑자를 달성하게 된다. 프레데릭 테일러(F. W. Taylor)에 의해 분리되었던 구상(Thinker)과 실행(Doer)이 GM 새턴 공장의 현장자율 경영팀에서 다시 통합된 것이다. 과학적 관리법이 출간된 1911년부터 계산하면 햇수로 74년 만이 된다. 세계 곳곳의 공장조직에서 여전히 테일러의 과학적 관리기법이 대세를 이루는 점을 감안하면 새턴의 혁신작업은 가히 혁명적이라 부를 만하다.

그 후의 GM, 그리고 군산

2009년 파산신청까지 했던 GM은 이후 정부의 구제금융으로 겨우 회생했다. 생존을 위한 글로벌전략을 수립했을 것이고, 그 과정에서 GM은 1920년대와 30년대에 인수했던 영국의 복스홀(Vauxhall), 독일의 아담 오펠(Adam Opel), 그리고 호주의 홀덴(Holden)을 최근에 모두 매각, 폐쇄했다. 굳이 구조는 전략을 따른다는 앨프리드 챈들러의 말을 인용하지 않더라도 GM의 글로벌 사업구조는 글로벌 사업전략을 따른 것일 것이다. 그리고 하버드 사회학 교수인 탤컷 파슨스의 말처럼 사업구조는 또 그 기업의 목적을 정확하게 반영하고 있을 것이다.

현재의 사태가 모두에서 말했던 것처럼 GM 본사의 글로벌 전략에 따른 결과인지, 혹은 낮은 생산성으로 인한 결말인지는 정확히 가려내기 어렵다. 아마도 서로가 서로의 원인이 되었다고 말하는 게 맞을지도 모르겠다. 그렇다면 이제 군산은 어떻게 해야 하는가.

새로운 노사파트너십의 탄생을 상상하며

나는 군산에서 1985년 테네시주 스프링힐에서 벌어졌던 극적인 노사파트너십이 재탄생하는 것을 상상해본다. 인간과 기술, 그리고 경영시스템이 통합된 신사회기술시스템(new socio-technical system)에 지역의 이해관계가 모두 통합된 새로운 개념의 사회기술시스템이 한국의 군산에서, 그것도 위기의 벼랑 끝에서 태어나기를 기대해 본다.

‘통합 신사회기술시스템’에서는 아래와 같은 사항들이 주요 목표가 되어야 할 것이다:

 새로운 일자리를 만드는 것 못지않게 있는 일자리를 지키는 것도 중요한 목표가 된다. 중장년층의 고용연장과 기업의 비용 절감이 무모순적인 관계가 되도록 임금체계를 설계하고, 이를 위한 연결고리가 생산성 향상임을 직시하고, 교육훈련에 적극 투자한다.

 연공급이 우리사회의 구조에 적합한 임금체계였으나, 연공급의 전제인 근속기간 증가에 따른 숙련향상, 이를 위한 교육훈련의 지속성이 담보되지 못함으로써 연공급의 장점을 살리지 못했던 측면을 들여다 보아야 한다. 아무리 좋은 제도를 가져온들 운용에 실패한다면 무슨 소용이 있을까. 그러니 그 제도의 전제와 내용을 철저히 분석하여 파악하는 것이 ‘무조건적인 도입’보다 더 중요하다. 이는 독일식 직업학교제도와 공동결정제도(노동자대표이사제)를 도입할 때에도 당연히 적용된다.

 노동조합은 정치적조합주의, 경제적조합주의를 넘어 국민적조합주의로 나감으로써, 노사관계를 공동이해를 가진 사회적 파트너 관계로 만들어야 하고, 생산성 향상의 주체로서 회사의 하이로드 전략(고숙련-> 고부가가치 -> 고임금)에 파트너로서 참여해야 한다.

 노동의 목표인 임금인상과 경영의 목표인 생산성향상을 무모순의 관계로 파악해야 한다. 하나를 얻으면 하나를 잃게 되는 trade-off 관계가 아니다. 노동의 합리화(사측)와 노동의 인간화(노측)를 동시에 실현할 수 있는 시스템을 만들 수 있다.

 노사간 파트너십의 형성이란, 각 동업자(파트너)가 상대방이 가지고 있지 못한 것을 가지고 서로 제휴하여 협력할 때, 각자가 따로 했을 때보다 더 큰 효과를 얻는다는 것을 이해하는 것이다. 지금의 글로벌 경영에서는 해외에 값싼 노동력이 항상 대기하고 있음을 염두에 두고 있어야 한다.

 원하청간 노동조건의 격차를 해소하는 것이 지역의 이해관계를 기업의 사회기술시스템에 통합시키는 것임을 인식해야 한다.

 공포에 의한 관리(Management by Fear), 테일러식 과학적 관리법에 따른 구상(Thinker)과 실행(Doer)의 분리 등 한물간 경영방식에 따르는 필연적인 노사갈등 대신에, 조직내 기술체계와 사회체계(인간)가 공동 최적화를 이루고, 여기에 TPS(도요타생산시스템)와 같은 첨단 경영시스템과 새로운 차원의 통합적 이해관계자모델을 접목하여 한국형 노사관계를 형성해야 한다.

 기업은 지나간 산업화모델의 한계를 인정하고, 사람=비용이라는 협소한 인간관을 수정하여 사람에 투자를 집중함으로써 자율성, 창의성이 창발되고, 이것이 생산성 향상의 선순환으로 이어지는 경영관리방식을 만들고, 작업방식을 새롭게 설계해야 한다.

이 모든 것의 중심에는 사람이 있다. 사람이 중심이 되는 제도를 설계해야 한다. 결국에는 인간의 존엄성에 대한 일대 각성을 우리사회의 구성원들이 해야 할 것이다. 사람이 없는 제도가 무슨 소용이 있겠는가.

인간 존엄성에 대한 인식 전환부터 하고, 지속적인 교육을 통해 이를 체화해 나가야 한다. 이를 바탕으로 그동안 선진사례들로부터 배운 새로운 노사관계와 새로운 경영 혁신안들을 우리 방식으로 맞추어 나가야 한다. 한방에 이루겠다는 기대부터 접어야 한다. 제대로 하는 것이 중요하지 속도가 중요한 것이 아니다. 그런 바탕 위에서 만들어진 것이야말로 흔들림 없는 우리만의 제도와 규칙으로 자리 잡을 수 있을 것이다. 최근의 한국GM 사태가 가리키는 곳이 여기가 아닐까? .