우리 회사 구글처럼 만드는 법
조직이란 일반적으로 공동의 목적과 비전을 공유하는 구성원들의 집합체로 이해하고 있다. 조직은 구성원들이 각자 고유한 직무를 맡아 조직의 비전과 목적을 향해 서로 협력할 때 높은 생산성과 창의성을 구현하게 된다.
그렇다면 각 직무는 고유한 성과를 창출할 책임(성과책임) 또는 그 업무수행과정을 대내외에 합리적으로 설명할 수 있는 책임(설명책임)을 가지고 있어야 한다. 이것을 소위 어카운터빌리티(accountability)라고 하며, 어느 직무든지 사전적으로 규명되어 각 직무기술서(job description)에 명확히 기술되어 있다.

그러니까 조직에는 각 직무(job)의 성과책임이 규명되어 있고 그 직무에 적합한 사람이 선발·배치되는 것이 인사조직론의 기본이다.
조직의 목적과 비전이 이 성과책임이라는 어카운터빌리티를 통해 각 직무로 분해되어 스며들어가게 된다. 직무담당자들은 자신의 직무에 부여된 성과책임을 인식한 후, 업무활동을 함으로써 자신에게 부여된 성과책임을 완수해 가는 것이 일반적인 조직운영과정이다. 이런 과정은 조금 복잡하긴 하지만 다음과 같은 <그림>으로 나타낼 수 있다.

위의 <그림>은 여섯 개의 개념이 서로 맞물려 상호작용하면서 일어나는 경영현상을 도식화 한 것이다. 이것을 경영플랫폼이라 할 수 있다. 오늘날 인사조직론에서 플랫폼이란 조직구성원들이 자신의 재능을 맘껏 발현할 수 있는 정신적, 경제적, 물리적 토대를 의미한다.
조직의 비전과 전략에서부터 출발하라
이런 플랫폼은 조직의 비전으로부터 출발한다. 매력적인 비전(compelling vision)에 의해 구성원들의 가슴에 열정을 심어줌으로써 창의력을 발휘하게 한다. 이것이 성과창출에는 가장 강력한 촉매제이다.
이러한 매력적인 비전으로부터 전략(strategy)이 수립되며 그 전략을 효과적으로 수행하기 위한 지원기능으로서 조직(organization)이 합리적으로 설계되어야 한다.
이때 조직의 비전, 목적, 방향, 가치 등이 각 직무의 성과책임(accountability)에 적절히 배분되어 스며들어가 있어야 한다. 각 직무는 이 성과책임에 근거하여 성과목표를 스스로 세우고 이를 달성하기 위해 노력하도록 직무가 설계되어야 한다.
이를 위해서는 구성원들이 직무가 요구하는 역량에 부합하도록 선발·배치되어야 한다. 당연한 얘기지만, 채용에서 출발하여 급여보상을 거쳐 퇴출까지의 모든 인사과정에는 인간의 존엄성이 보장되어야 한다.
이러한 여섯 개의 경영개념이 플랫폼을 형성하여 운영되는 사이클은 다음과 같은 <그림>으로 나타낼 수 있다.

인간을 중시하는 게르만, 스칸디나비아 모델에서 배우자!
이러한 경영플랫폼 운영모델의 최초의 촉발점은 리더십이다. 리더십은 타인을 이끌거나 명령하는 역할이 아니라 조직구성원들과 함께 매력적인 비전을 공유함으로써 조직에 생명력 또는 활력(vitality)을 불어넣어주는 역할과 그런 환경조건을 조성하는 역할이다.
이러한 인사조직모델이 유럽의 게르만 모델과 스칸디나비아 모델이다. 이것은 우리나라의 모든 조직이 나아가야 할 지향점이라고 할 수 있다.
게르만 모델을 채용하고 있는 독일, 스위스, 오스트리아, 네덜란드 등과 스칸디나비아 모델을 정착시킨 덴마크, 노르웨이, 스웨덴, 핀란드 같은 국가에서는 가장 인간중심적인 인사조직체계를 갖추었다.
경쟁이 아닌 협력을 장려하는 인사조직모델은 경제적으로 거의 완전고용을 이룰 정도로 경쟁력이 있는 모델이다.
현재 취업문제뿐만 아니라 자살률과 노인빈곤율 등에서 심각한 수준에 이른 우리나라는 게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델을 검토해볼만하다.
우리가 이런 선진모델을 받아들여야 하는 이유는 아래 <그림3>에서 보듯이 인류역사에서 크게 보면 조직개념이 몇 차례 극적으로 변화해왔고 우리도 이런 변화의 물결에 적응해가야 하기 때문이다.

성과연봉제…지나친 경쟁은 오히려 ‘독’
인류는 지금 마이클 왈저(Michael Walzer, 1935~)나 마이클 샌델(Michael Sandel, 1953~)과 같은 철학자들에 제시하고 있는 새로운 공동체 사회로 나아가야 한다.
실제로 게르만 모델이나 스칸디나비이 모델은 이미 1970년대 이전부터 그런 사회를 지향하고 있으며 지금은 이런 국가와 조직들이 지구상에서 가장 높은 생산성과 창의성을 발휘하고 있다.
그럼에도 불구하고 우리나라 조직 대부분에서 구성원들 간 경쟁을 부추기는 성과연봉제 도입을 위해 노력하고 있다. 이는 조직 내의 커다란 갈등요인으로 작용하고 있어 장기적으로 성공하기 어려울 뿐만 아니라 조직의 효율성과 창의성을 현저히 떨어뜨릴 것으로 예상된다.
심지어 경쟁체제를 신봉하던 미국의 포천 500대 기업 중에서 약 70% 가량은 성과연봉제를 위한 상대평가제도를 이미 포기하고 있다.
당근과 채찍의 상징인 성과연봉제와 같이 경쟁을 부추기는 문화에서는 조직의 경쟁력을 확보할 수 없다. 조직의 경쟁력은 경쟁이 아니라 협력에서 나오기 때문이다. 내부경쟁은 상호 협력을 깨뜨리고 있고, 정보를 공유하지 않도록 하기 때문에 장기적으로도 조직의 발전을 기대할 수 없다.
4차 산업혁명시대에는 분권화되고 자율적인 네트워크 조직(DANO)
과거 관료화된 조직의 비효율 때문에 여러 어려움을 겪었으나, 이는 뜨거운 가슴으로 매력적인 비전을 제시하여 함께 성취하려는 리더십이 부족했기 때문이었다. 구성원들이 서로 경쟁하지 않았기 때문에 비효율적인 것은 아니었다. 원인과 결과를 잘못 이해한 것이다.

우리가 잘 알고 있는 구글, 아마존, 페이스북, 애플 등의 세계적인 기업들을 살펴보면 금방 알 수 있다. 이들은 인간존중의 조직문화를 추구한다는 특징을 가지고 있다. 경영진과 구성원들이 함께 매력적인 비전을 마련하고 이를 추구하기 위해 협동심을 가지도록 리더십을 발휘하는 게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델과 아주 유사하다.
이런 인간존중의 사상과 철학이 높은 생산성과 창의성을 가져오기 때문이다. 우리는 이런 인간존중의 경영모델을 심도 있게 검토해볼 필요가 있다. 안타깝게도, 우리 사회는 인간의 존엄성을 존중하고 보호하는 데는 점점 무감각해지고 있기 때문이다.
미국 서부의 신생 IT업체들과 게르만 모델을 추구하는 유럽 기업들의 인사조직 실무를 관찰해보면, 상명하복의 엄격한 위계질서를 포기한지 오래되었다.
제4차 산업혁명을 주도하고 있는 기업들은 한결같이 분권화된 자율적인 네트워크 조직, 즉 Decentralized Autonomous Networked Organization(DANO)의 경영철학을 실천하고 있다.
이제는 우리나라의 국가운영방식도 바뀌어야 하며, 모든 공공기관들이 이런 분권화된 자율적인 네트워크 조직으로 전환되어야 한다.
게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델을 추구하는 기업들은 이미 1970년대 이전부터 DANO의 경영방식으로 전환하여 높은 생산성과 창의성을 구현하고 있다. 독일, 스위스 등 지금 제조업 차원에서의 혁명적인 변화인 인더스트리 4.0을 이끌고 원동력도 바로 여기서 비롯된 것이다.
제4차 산업혁명은 단순한 구호에 의해 만들어지는 것이 아니다. 우리나라의 조직운영방식을 분권화된 자율적인 네트워크 조직으로 전환해야 높은 생산성과 창의성을 확보할 수 있을 것이다.





















∷ 박광종 선임연구원
죽산보 직하류에서 죽산보 수문개방 이후 수위가 1m 낮아진 흔적을 볼 수 있다. 2017년 7월 6일 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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죽산보 수문개방 이후에도 녹조 번성은 계속 되고 있다. 사진은 승촌보 아래. 2017년 7월 6일 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
영산강 영산포 구간 우안에서 발견된 대칭이 조개 사체 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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영산강 영산포에서 죽산보 방향으로 3km내려온 구진포 역시 녹조가 심각하다. ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
죽산보 구간의 녹조는 해소되지 않았다. 수문 개방으로 하천이 갖는 유속이 회복되지 않는다면, 녹조 해결도 묘연하다. 한시적 수문개방 한계를 여실히 드러내 보이고 있다.
4대강사업 횡단면도_4대강사업마스터플랜[/caption]
죽산보수문개방전 구진포녹조_20170531ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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죽산보 수문 4개중 2개를 개방했다. 2017년 6월 1일 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
결국 물이 흘러야..
지난 3월 새 정부가 들어서기 전, 당시 정부는 4대강 보 수시개방 방침을 발표했다. 보를 그대로 두고서 아무리 그 어떤 것을 해봐도, 녹조문제를 해결할 수 없었기 때문일 것이다. 수시개방 방침은 녹조가 심해지면 열고, 녹조가 없으면 닫겠다는 것이다. 그나마도 수시개방을 하고 승촌보 수문이 열렸던 일주일간의 영산강의 모습은 비로소 강이 강으로서의 최소한의 모습을 갖춘 형태였다. 물이 흐르는 영산강을 볼 수 있었기 때문이다. 모래톱이 드러나고 물이 흐르는 영산강을 보니, 그간 익사당하고 있었다는 생각마저 들었다. 이번 수문개방 대상에서는 승촌보는 제외되었다. 결국, 승촌보에서 극심한 녹조 현상을 봐야 했고, 수문개방이 이루어진 죽산보도 녹조가 극심해지기는 마찬가지 였다. 머뭇거릴 일이 아니다. 승촌보도 열리고, 죽산보까지 열려서 물이 상시적으로 흘러야 비로소 강으로서 회복된다.
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승촌보 수문개방 전 모습 2013년 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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승촌보 개방후 모습 2017년 3월 16일 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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승촌보 개방전 극락교 모습 2013년ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]
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승촌보 개방후 모습 2017년 3월 16일 ⓒ광주환경운동연합 최지현[/caption]

▲ 생활화학제품 전성분 공개 약속 이행 현황 (2017.7.12. 기준)[/caption]
※ 환경운동연합 생활환경 캠페인은 노란리본기금의 후원으로 진행됩니다.


▲애경은 전 성분 표기제를 '투명한 생각' 뿐만 아니라 “적용 제품군을 확대해 나갈 계획”이라고 밝혔다. (출처: 애경)[/caption]
▲ 출처 :애경산업의 연차보고서(2017 Annual & CSR Report)[/caption]
▲헨켈은 9월 중 홈페이지를 통해 전 성분을 공개할 예정이라며 환경연합에 공문을 보내왔다. (출처: 헨켈홈케어코리아)[/caption]
▲ 생활화학제품 전성분 공개 약속 이행 현황 (2017.8.23. 기준)[/caption]
▲시민과 여론의 압박으로 기업들 전성분 공개를 이끌어냈다.[/caption]

▲ 환경운동연합은 지난해 부터 가습기살균제 책임 기업에게 생활화학제품 전성분 공개를 촉구하는 활동을 전개했다 (출처: 환경운동연합)[/caption]


▲SK본사앞; 종로1가 서린동, 소비자교육중앙회[/caption]
▲삼성물산앞(홈플러스PB판매 책임기업), 송파구 올림픽로 잠실중 맞은편, 소비자교육원[/caption]
▲홈플러스앞; (삼성물산앞에 이어 바로옆 홈플러스에서 진행), 소비자교육원[/caption]
▲옥시앞(여의도 본사); 가습기살균제피해자와가족모임, 최주완 유족[/caption]
▲애경 AK플라자구로본점앞(1호선 구로역1번출구, 교차로앞); 경제정의실천시민연합[/caption]
▲이마트앞(용산역점, 용산역광장 북측); 소비자연맹[/caption]
▲ LG생활건강본사앞(서울 종로구 새문안로58 LG광화문빌딩, 서울역사박물관 건너편), 소비자시민의모임[/caption]
▲ 헨켈코리아 서울지점앞(5호선마포역 4번출구, 약도참조, 서울 마포구 마포동 418), 소비자공익네트워크[/caption]
▲ 코스트코앞(양평점, 2호선 영등포구청역 3번출구), 한국여성소비자연합[/caption]
▲GS본사앞(2호선 역삼역 7번출구, 서울 강남구 논현로 508 GS타워), 국제법률전문가협회[/caption]
▲다이소(3호선 경복궁역 3번출구); 참여연대[/caption]
▲광화문; 세월호서명대앞, 강은 천식피해자, 이창희 영아사망유족 환경보건시민센터 최예용[/caption]
▲ 국회; 한국소비자단체협의회 임은경[/caption]



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