박정희와 김기춘, 그리고 재일동포 간첩조작 피해자들

우리는 박정희와 그의 시대를 잊은 지 오래다. 그러나 여기 그 시대를 화석처럼 몸에 새긴 채 살아온 사람들이 있다. 재일동포 간첩 조작 피해자들이다. 조국을 알고 싶어 한국에 유학 온 재일동포 유학생들은 박정희 정권에게는 잠재적인 간첩일 뿐이었다. 그들은 중앙정보부의 손쉬운 먹잇감이 되었다.

김기춘, 그는 검찰총장, 국회의원, 장관을 거쳐 정권의 사실상 2인자인 대통령 비서실장까지 역임한 우리 사회의 대표적인 주류다. 그런데 그의 출세 가도를 탄탄하게 해주었던 초기 경력에 중앙정보부 대공수사국장이라는 무시무시한 직책이 있었다는 사실은 많이 알려지지 않았다. 그는 35살이던 74년부터 79년까지 남산 중앙정보부에서 숱한 간첩사건을 수사했다. 이 프로그램은 그가 그 시절 수사했던 사건들 중 최대 규모의 간첩단 사건인 11.22 사건에 대한 40년 만의 회고록이다.

대한뉴스 자료에는 새파랗게 젊은 김기춘 국장이 ‘학원침투간첩단사건’을 발표하는 모습이 나온다. 등장인물들의 목소리를 노출시키는 경우가 거의 없는 대한뉴스가 김기춘의 카랑카랑한 목소리는 꽤 오래 들려준다. 그 김기춘의 목소리 위에 11명의 재일동포 학생들 사진이 나열된다. 김기춘 씨는 국회의원 시절이던 2005년 오마이뉴스와의 인터뷰에서 ‘인권 침해를 하는 수사를 한 적 없다. 내가 그랬다면 지금 이 자리에 있을 수 없다. 내가 다룬 사건은 과거사 진상규명 대상이 아니다’고 말한 적이 있다.

우리는 40년 만에 김기춘 씨가 간첩으로 발표했던 주인공들을 찾아봤다. 그들은 대부분 재심을 통해 무죄판결을 받은 상태였다. 하나같이 중앙정보부 지하실에서 당한 고문으로 허위자백을 했다는 것을 인정받았다. 피해자들의 육체와 정신에는 그 때 고문이 뚜렷이 새겨져 있었다. 한 쪽에서는 고문으로 조작된 사건들에 무죄가 내려지고 다른 한 쪽에서는 고문 수사의 책임자가 정권의 2인자로 승승장구하는 모순적 상황이 계속돼 온 것이다.

우리는 운명처럼 김기춘 씨를 만나게 되었다. 마치 수십 년 전 중앙정보부 지하실에서 울부짖던 영혼들이 그의 등을 떠밀어 우리 카메라 앞에 앉힌 것처럼. 재심에서 무죄판결이 이어지고 있는 상황에 대해 그는 ‘법원이 한 일일 뿐’이라고 말했다. 그는 쏟아지는 질문에 무엇이건 반사적으로 ‘나는 아니다’고 답했다. 반성은 없었다.

박정희 시대를 몸에 새긴 화석, 김승효

김승효. 그는 40년 전 역사에서 받은 피해를 고스란히 몸에 새긴 채 살아오다 화석처럼 발견됐다. 그는 중앙정보부 지하실에서 망가졌다. 81년 출소해 일본으로 돌아왔을 때 그는 정신이상이었다. 가족들은 그가 어떤 일을 겪었는지 한 번도 듣지 못했다고 한다. 그런데 그가 뉴스타파 카메라 앞에서 말하기 시작했다. 가슴 아프다고. 너무 가슴 아파 죽고 싶었다고. 박정희가 모든 것을 조작했다고.

재일동포 간첩사건 연루자는 100여 명에 이르는데 그중 30명이 재심을 신청했다. 그중 무죄 확정판결을 받은 사람은 21명이다. 여전히 많은 재일동포 피해자들은 한국을 두려워하고 한국 법을 믿지 못한다. 돌아가서 죽은 사람도 많고, 이름을 바꾸고 숨어버린 사람들도 있다.

우리 사회가 고문 조작의 주역들을 처벌하지 않는 한 이 땅에서 유사한 조작은 계속될 것이다. 역사의 가해자들을 낱낱이 들춰내고, 또렷이 기억하지 않는 한 그들의 대한민국은 계속될 것이다.

국정원이 참 걱정입니다.

음지에서 양지를 지양한다고 하는데...

그런것 치고는 너무 허술하게 자신들을 곳곳에서 드러내는 게 아닌가 걱정을 아니 할 수 없습니다. 

 

거기에 더해 '대선개입' '간첩조작' '해킹을 통한 민간인 사찰' 등 자신들이 해야 할 일은 제대로 못하는 주제에 해야하지 말아햐 하는 일은 너무 열심히 하는 것 같아 더 걱정입니다. 

국민들을 걱정시키는 국가정보기관, 이게 말이 됩니까!!

게다가 다른 사건들에 밀려 국정원에 대한 관심과 걱정이 사그러드는 것이 염려되었습니다. 

우리는 국정원을 직접 찾아가 국민들의 걱정어린 마음을 보여주기로 결심했습니다. 

그래서 준비한 '여기 국정원이 있다'-국정원을 걱정하는 사람들이 점심 나들이' 두둥!!

 

 

가장 먼저 국정원이 정보기관 역할을 제대로 해주기를 바라는 마음을 메세지를 써 우산에 붙였습니다. 우산으로 메세지도 전달하고, 자외선도 막고~ 

 

 

 

나들이의 첫 순서는 랄라가 준비한 국정원 방석퀴즈~ 

유재석이 진행하던 추억의 방석퀴즈 기억나시나요? ㅋㅋ 

유느님 못지 않은 랄라의 진행솜씨가 빛나는 시간이었는데요, 

국정원의 행태 중 반드시 알아야 할 엑기스만을 쏙쏙 뽑아 문제로 출제, 

참가자들의 상식을 업그레이드 시켜주었다는 후문이... ㅋㅋ

 

배고픈 참가자들을 위해 준비된 다음 코너는 '국정원의 냉장고를 부탁해'~

국정원의 냉장고에 뭘 숨겨두었는지, 탈탈 털어보는 시간이었는데요, 

이탈리아에서 '사찰음식' 과정을 수료한 랄라 셰프와 

육아 휴진으로 한 동안 필드를 떠나 있다 곧 복귀를 준비하고 있는 메달 선수의 환상적인 호흡이 돋보이는 그런 자리였습니다. 

 

음지에서 자라 양지를 지향하는 '숙주나물', 

5월 16일 새벽 3시에 산란한 달걀, 

이탈리아에서 나나테크를 통해 직수입한 애호박

그리고 그냥 '빨간' 당근 

(랄라 셰프는 빨간색과 자신 사이에는 아무런 직접적 관련이 없다고 주장했습니다.)

그리고 이 모든 것에 초를 치는 초고추장까지 들어간 맛난 '사찰음식' 비빔밥을 맛있게 나눠먹었습니다. 

 

맛있는 점심 식사 후 나들이의 마지막 코너, 제 1회 걱정원장배 과거시험을 진행했습니다. 이날의 시제는 '국정원'으로 3행시 혹은 '민간사찰'로 4행시 짓기 아니면 '걱정원을 걱정하다'라는 주제로 산문 짓기였습니다. 

 

대안 미디어 '너머'의 양훈도 선생님의 엄정한 심사로 3편의 수상작을 선택했는데요, 

영광의 수상자들 얼굴입니다. 

영예의 사찰대상에 조영숙님, 걱정원장상에 랄라님, 모르쇠상에 서태성님.

(이 중 두 명이 준비팀이었다는 건 공공연한 비밀 ㅋㅋ, 그 만큼 준비팀의 능력이 출중하다는 반증?!)

 

수상자들에게는 상장과 상품으로 책을 한 권씩 선물해 드렸습니다. ^^

 

시민들이 바쁜 시간을 쪼개 국정원을 걱정하는 시간을 가져봤는데요, 

부디 이 시민들의 마음을 봐서라도 국정원이 뻘짓을 멈추고 자기 역할을 제대로 해냈으면 하는 바람입니다. 

안그러면 시민들의 두 번째, 세 번째 국정원 나들이가 계속 이어질 것입니다. 

 

그 날 행사를 다산인권센터 자원활동가 봉봉님께서 촬영,편집해주셨습니다. 

재밌으니깐 꼭 보세요^^

 

 

[관련기사]

-대안 미디어 '너머'

'국정원을 걱정하는 사람들의 점심 나들이', 국정원의 업무가 아닌 것은? 

 

 

 

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조직이란 일반적으로 공동의 목적과 비전을 공유하는 구성원들의 집합체로 이해하고 있다. 조직은 구성원들이 각자 고유한 직무를 맡아 조직의 비전과 목적을 향해 서로 협력할 때 높은 생산성과 창의성을 구현하게 된다.

그렇다면 각 직무는 고유한 성과를 창출할 책임(성과책임) 또는 그 업무수행과정을 대내외에 합리적으로 설명할 수 있는 책임(설명책임)을 가지고 있어야 한다. 이것을 소위 어카운터빌리티(accountability)라고 하며, 어느 직무든지 사전적으로 규명되어 각 직무기술서(job description)에 명확히 기술되어 있다.

그러니까 조직에는 각 직무(job)의 성과책임이 규명되어 있고 그 직무에 적합한 사람이 선발·배치되는 것이 인사조직론의 기본이다. 

조직의 목적과 비전이 이 성과책임이라는 어카운터빌리티를 통해 각 직무로 분해되어 스며들어가게 된다. 직무담당자들은 자신의 직무에 부여된 성과책임을 인식한 후, 업무활동을 함으로써 자신에게 부여된 성과책임을 완수해 가는 것이 일반적인 조직운영과정이다. 이런 과정은 조금 복잡하긴 하지만 다음과 같은 <그림>으로 나타낼 수 있다.

위의 <그림>은 여섯 개의 개념이 서로 맞물려 상호작용하면서 일어나는 경영현상을 도식화 한 것이다. 이것을 경영플랫폼이라 할 수 있다. 오늘날 인사조직론에서 플랫폼이란 조직구성원들이 자신의 재능을 맘껏 발현할 수 있는 정신적, 경제적, 물리적 토대를 의미한다.

조직의 비전과 전략에서부터 출발하라

이런 플랫폼은 조직의 비전으로부터 출발한다. 매력적인 비전(compelling vision)에 의해 구성원들의 가슴에 열정을 심어줌으로써 창의력을 발휘하게 한다. 이것이 성과창출에는 가장 강력한 촉매제이다.

이러한 매력적인 비전으로부터 전략(strategy)이 수립되며 그 전략을 효과적으로 수행하기 위한 지원기능으로서 조직(organization)이 합리적으로 설계되어야 한다.

이때 조직의 비전, 목적, 방향, 가치 등이 각 직무의 성과책임(accountability)에 적절히 배분되어 스며들어가 있어야 한다. 각 직무는 이 성과책임에 근거하여 성과목표를 스스로 세우고 이를 달성하기 위해 노력하도록 직무가 설계되어야 한다.

이를 위해서는 구성원들이 직무가 요구하는 역량에 부합하도록 선발·배치되어야 한다. 당연한 얘기지만, 채용에서 출발하여 급여보상을 거쳐 퇴출까지의 모든 인사과정에는 인간의 존엄성이 보장되어야 한다.

이러한 여섯 개의 경영개념이 플랫폼을 형성하여 운영되는 사이클은 다음과 같은 <그림>으로 나타낼 수 있다.

인간을 중시하는 게르만, 스칸디나비아 모델에서 배우자!

이러한 경영플랫폼 운영모델의 최초의 촉발점은 리더십이다. 리더십은 타인을 이끌거나 명령하는 역할이 아니라 조직구성원들과 함께 매력적인 비전을 공유함으로써 조직에 생명력 또는 활력(vitality)을 불어넣어주는 역할과 그런 환경조건을 조성하는 역할이다.

이러한 인사조직모델이 유럽의 게르만 모델과 스칸디나비아 모델이다. 이것은 우리나라의 모든 조직이 나아가야 할 지향점이라고 할 수 있다.

게르만 모델을 채용하고 있는 독일, 스위스, 오스트리아, 네덜란드 등과 스칸디나비아 모델을 정착시킨 덴마크, 노르웨이, 스웨덴, 핀란드 같은 국가에서는 가장 인간중심적인 인사조직체계를 갖추었다.

경쟁이 아닌 협력을 장려하는 인사조직모델은 경제적으로 거의 완전고용을 이룰 정도로 경쟁력이 있는 모델이다.

현재 취업문제뿐만 아니라 자살률과 노인빈곤율 등에서 심각한 수준에 이른 우리나라는 게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델을 검토해볼만하다.

우리가 이런 선진모델을 받아들여야 하는 이유는 아래 <그림3>에서 보듯이 인류역사에서 크게 보면 조직개념이 몇 차례 극적으로 변화해왔고 우리도 이런 변화의 물결에 적응해가야 하기 때문이다.

성과연봉제…지나친 경쟁은 오히려 ‘독’

인류는 지금 마이클 왈저(Michael Walzer, 1935~)나 마이클 샌델(Michael Sandel, 1953~)과 같은 철학자들에 제시하고 있는 새로운 공동체 사회로 나아가야 한다.

실제로 게르만 모델이나 스칸디나비이 모델은 이미 1970년대 이전부터 그런 사회를 지향하고 있으며 지금은 이런 국가와 조직들이 지구상에서 가장 높은 생산성과 창의성을 발휘하고 있다.

그럼에도 불구하고 우리나라 조직 대부분에서 구성원들 간 경쟁을 부추기는 성과연봉제 도입을 위해 노력하고 있다. 이는 조직 내의 커다란 갈등요인으로 작용하고 있어 장기적으로 성공하기 어려울 뿐만 아니라 조직의 효율성과 창의성을 현저히 떨어뜨릴 것으로 예상된다.

심지어 경쟁체제를 신봉하던 미국의 포천 500대 기업 중에서 약 70% 가량은 성과연봉제를 위한 상대평가제도를 이미 포기하고 있다.

당근과 채찍의 상징인 성과연봉제와 같이 경쟁을 부추기는 문화에서는 조직의 경쟁력을 확보할 수 없다. 조직의 경쟁력은 경쟁이 아니라 협력에서 나오기 때문이다. 내부경쟁은 상호 협력을 깨뜨리고 있고, 정보를 공유하지 않도록 하기 때문에 장기적으로도 조직의 발전을 기대할 수 없다.

4차 산업혁명시대에는 분권화되고 자율적인 네트워크 조직(DANO)

과거 관료화된 조직의 비효율 때문에 여러 어려움을 겪었으나, 이는 뜨거운 가슴으로 매력적인 비전을 제시하여 함께 성취하려는 리더십이 부족했기 때문이었다. 구성원들이 서로 경쟁하지 않았기 때문에 비효율적인 것은 아니었다. 원인과 결과를 잘못 이해한 것이다.

 

우리가 잘 알고 있는 구글, 아마존, 페이스북, 애플 등의 세계적인 기업들을 살펴보면 금방 알 수 있다. 이들은 인간존중의 조직문화를 추구한다는 특징을 가지고 있다. 경영진과 구성원들이 함께 매력적인 비전을 마련하고 이를 추구하기 위해 협동심을 가지도록 리더십을 발휘하는 게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델과 아주 유사하다.

이런 인간존중의 사상과 철학이 높은 생산성과 창의성을 가져오기 때문이다. 우리는 이런 인간존중의 경영모델을 심도 있게 검토해볼 필요가 있다. 안타깝게도, 우리 사회는 인간의 존엄성을 존중하고 보호하는 데는 점점 무감각해지고 있기 때문이다.

미국 서부의 신생 IT업체들과 게르만 모델을 추구하는 유럽 기업들의 인사조직 실무를 관찰해보면, 상명하복의 엄격한 위계질서를 포기한지 오래되었다.

제4차 산업혁명을 주도하고 있는 기업들은 한결같이 분권화된 자율적인 네트워크 조직, 즉 Decentralized Autonomous Networked Organization(DANO)의 경영철학을 실천하고 있다.

이제는 우리나라의 국가운영방식도 바뀌어야 하며, 모든 공공기관들이 이런 분권화된 자율적인 네트워크 조직으로 전환되어야 한다.

게르만 모델 또는 스칸디나비아 모델을 추구하는 기업들은 이미 1970년대 이전부터 DANO의 경영방식으로 전환하여 높은 생산성과 창의성을 구현하고 있다. 독일, 스위스 등 지금 제조업 차원에서의 혁명적인 변화인 인더스트리 4.0을 이끌고 원동력도 바로 여기서 비롯된 것이다.

제4차 산업혁명은 단순한 구호에 의해 만들어지는 것이 아니다. 우리나라의 조직운영방식을 분권화된 자율적인 네트워크 조직으로 전환해야 높은 생산성과 창의성을 확보할 수 있을 것이다.